校长怎样的格局，学校就什么样的气象丨一周精读
同样的抓管理，同样的磨课程……为何看起来水平相似、敬业程度相仿的校长，最后工作成效往往差异很大？
这是因为，那些优秀的校长都懂得“选择大于努力”的道理——把事情做好很重要，但把事情做对更重要，甚至是最重要。
那么，如何把事情做对？这就是对校长格局和视野的考量。校长有什么样的格局，学校就有什么样的气象。
让我们从下面的思考和观点中，寻找一些提升校长格局的线索。
实现校长“自主权”的三重自由
作者丨吴慧雯
来源丨EnsightEdu
执教过名校，领导过名校，创办过名校的程红兵对“一所学校”的理解，早已在“见山是山，见水是水”的境界之外。一所好的学校该是什么样子的？什么样的学校更带着学生走向更远的未来？教育变革总要有先行者，旧的结构总需要有人去打破，否则永远不知道哪一条路径是更好。
在教育资源不均衡的情形下，家长对好学校的期待，是那种能让孩子考高分的升学教育，可复制式的升学教育往往会藏着两大陷阱：第一是“同质化”陷阱；第二是“老人办学”的陷阱。正因为升学教育的可复制性，以一所名校为范式，很容易“复制”出非常同质化的学校。
“但是学校不应该一模一样，”程红兵说，处于不同状态、境况，面对不同的学生，每所学校都会出现自己的问题。所以每所学校都应该是个性化的，找到自己的定位和特色。“个性化”，才是学校教育的深层次价值。
学校的财务自由；人才招募自由；课程设计自由。这三种自由保障了校长治校的“自主权”，将钱用在资源上、师资人才上，才能真正组织起优质的团队，打磨出精良的课程。校长有自主权，意味着教育的设计、决策权都交还给了校长，而不是教育之外的力量。
无论是创新的教育，还是未来的教育，所有理念的落地与承载，都是课程。最深刻的偏差，往往都是观念上的。比如程红兵想设计出一套创意想象的课程，“我希望孩子去表达自己的创意，将一个想法从无到有地表现出来；但这对教师而言就是一种挑战，教师会有一种惯性的‘学科’思维，但我想要的是‘超学科’思维。”
程红兵设想的是，给孩子一个“未来社区”的主题，孩子可以围绕这个主题，去观察生活，去探讨一个社区中可能真实会遇到的问题。基于对问题的解决，孩子们自由想象解决办法，并且能用可视化的手段，将这种解决办法呈现出来。这是一个典型的“超学科”设计，这当中微妙的观念差别，体现在课程设计上，就有千里之差。
他探索思维能力在课程中的实现，小学阶段可能是儿童哲学课，初中逐步进入逻辑思维，高中生就要形成一定的批判性思维，但一落实到具体的课堂。课程设计的门道在哪里？想一两个有趣的、与学科知识有关联的活动并不难，难的是如何让这些创新课程有延续性，从一年级到六年级形成知识的体系。“体系化”，贯穿在课程的研发之中，是一条看不见的金线，让课程结构可以附着其上，兼顾统一与发散。
程红兵这样描述这条课程设计的“金线”：
从建平，到明德，再到金茂，实际上程红兵一直在做的，都是这件事。
校长管理的三种境界：
看不到、听不见、做不了
来源丨必达建设更好的学校
当校长有管理的三种境界：看不到，听不见，做不了。做到了这三点，就能更清晰自己的职责，也会更高效地工作。
● 何为“看不到”
校长在完善了管理体系以后，要真正把工作落实在每个人身上，不要随便干涉下属的权限，否则就会出现校长干活，员工看的现象。所以，对于机构里的很多事情，校长知道就好了，要假装看不见，让下面的人处理为好，这是考察下面人能力的好机会。即便是下面的人失误了，给学校造成了损失，校长也要把这个损失当做是选人的成本。
● 何为“听不见”
如果校长听觉灵敏的话，小道消息很容易传到他耳朵中，那他是听还是不听呢？如果他听的话，学校的小道消息会更多，让正式的信息渠道出现瘫痪。
可悲的是，有的校长对小道消息乐此不疲，几天听不到，就感觉不舒服。甚至有的校长还挑拨，发动群众互相监督，做中层干部的总有些地方做得不好，如果照实说了，怕给中层干部造成负面的影响。如果只说好的，那就不全面，有说谎的嫌疑，真是左右为难。
● 何为“做不了”
校长还要“想不到，做不到”。这样才能让下面的人多想，才能开启下面人的智慧，让下面的人多做，培养做事情的能力，才是在培养人才。即便校长想到了，也要说不知道，而要让下面拿出观点来。即便校长自己能做到，也要让下面的人来做，校长做更重要的事情。
校长只有超脱才能客观、只有客观才能专注、只有专注才能超越。做校长是孤单的长跑，像比赛马拉松。看不见、听不到、做不到的校长才是好的大校长，否则就是小校长。
总冲在“一线”，反而会让学校发展“掉线”
作者丨张楠
来源丨EnsightEdu
从根本上讲，校长最重要的职责，是看到那些超脱现实的对象和事情，说清楚学校要去哪里；制度上，则要避免“过于扁平化”或“过于层级制”的问题，顾全效率和创造力；细化到系统中的每一个个体，校长要服务教师，不停去问“你想做什么”“我能帮你做什么”，自然会让活力、潜能迸发出来。
● 一个明确的关于学校未来的观点
当这个观点被清楚传达到学校管理层、教师，甚至家长，整个学校才会焕发出齐心协力解决问题的活力。 这种自上而下的引领，面对复杂的生源基础，提高教学质量是个最紧要的难题。林卫民就针对性地提出学校要突出“复语”教学特色，积极探索教学改革。 所谓“复语”教学，就是学生要在学校学习两门或两门以上的外语课。 因为这个特色，学校提供给学生的升学路径、发展方向就变得特别多元，学校从单一办学走向多元办学的发展思路也就这样立住了。
● 总是冲在第一线“打闹”未必是好事
管理一所体量不小的学校，事情是千头万绪的。技术性问题需要通过精细化地思考和研究去解决，交给中层管理更好。而领导者的责任，是用变革的力量，去解决那些结构性的难题，比如，办学的核心思路。 林领导者必须讲清楚“要带领大家到哪里去”，你可以叫它愿景、梦想、目标，也可以说是使命、计划，本质上都是一种明确的关于学校未来的观点。
● 让每一位成员成为领导者
走出“扁平化”与“科层级”的悖论，最顶层的核心理念之下，还得辅以有效的管理机制。 在学校这个语境中，从校长到一线教师的管理机制。大多数校长都会采用“放权”的策略，由中层干部去管理各个区域。“扁平化”组织结构效率高，但是信息会变得非常碎片化，也就容易出现疏漏。 “虽然管理层级减少了，但协调成本太大，反而会导致组织效能的降低。”林卫民说。
尤其在民办学校，林卫民认为，那套传统的“领导者—追随者”模式是行不通的。在学校打造“领导者—领导者”模式的组织形式。 校长是领导者，中层干部、教师也是领导者，这样大家工作的思路才能从“规避错误”转变为“追求卓越”。也只有这样，人的潜能才能被激发出来。
● 是设计师，是仆人，也是教师
校长是一个设计师，是一个仆人，同时也是一个教师。首先是设计师，除了学校的顶层设计，校长同样要思考教师怎么发展的问题，并设计出一套有效的实施路径。简言之，让教师自己从实践中发现问题，必要的时候，校长协助解决，成为“教师的教师”，在教师面对一线问题的时候，校长不仅要服务，更要教学、引导。
这三点是深刻理解教育变革的源头
作者丨叶照伦
来源丨明师慧+
● 多读文史哲类书籍
作为学校的管理者，我认为只读一些教育类书籍是不够的，视野太窄，还必须多读一些教育类之外的书籍。主要是文史哲类的经典书籍。我认为：跳出教育看教育，才能对教育理解得更深刻。
教育的终极目标是满足社会和人的双重发展需要。而这些书关注的视角都是我们的社会与人的本身，我们必须要有充分的了解。人活着的意义是什么？我们应当成为一个怎样的人？我们需要一个怎样的社会？这些时常索绕在脑海里的问题，在文史哲类书籍中可以帮助我们找到答案或得到启发，所以必须多读。
校长也许不必成为哲学家，但起码要有一些基本的哲学素养。从而让自己变得更睿智，对各类问题才能有更透切的理解。读文学经典则可以洗涤人的心灵，展现人性的光辉，文学经典读得越多，内心会越平和，越能彰显人性的善良；读宗教方面的书，则能使人心灵更加沉静和有大智慧，对这个物欲横流的社会才能有更深刻的理解。由此可见，人文哲学宗教素养是多么重要。这些素养又直接影响了我们教育工作者的人才培养观。
● 养成系统性读书的习惯
现在是信息爆炸和网络高度发达的时代，获取信息唾手可得。整天读这些碎片化的信息，即使很有价值，也很难形成系统性的知识，不利于完整深入的了解和掌握运用，因此，系统性读书是最高效的，最有利于读懂和融会贯通。
● 带着教育使命去读书
作为校长，我认为不能只读自己感兴趣的书籍，要站在肩负教育使命的高度有目的地读书。比如一些技术与思想前沿书籍，并不是每个人都感兴趣。但作为教育管理者，如果不了解当今社会发展的潮流与趋势，视野就局限于以前已知的领域，观念就很难有所改变，自然不知道今天的孩子明天需要什么，学校的发展就很难顺应这种要求。
现在经常说人工智能和5G将会极大地改变人类社会，它是如何改变？又在哪些方面改变？我们对此必须有所了解。所以我也选择了一些这方面的书来读，比如以色列历史学家尤瓦尔·赫拉利的《未来简史》、李开复的新书《AI未来》和李晓鹏博士的有声书《5G+人工智能机遇45讲》及其他一些有关大数据的讲座录音专辑。了解了这些之后，自然会产生教育必须要变革的念头，这时再读有关未来教育的书籍，对其观点就很容易产生共鸣。否则，我们对未来教育的理念，不一定会认同。
校长的担当是力量，也是最可贵的品质
作者丨汤勇
来源丨汤勇晓语
校长虽然算不了什么官，但是校长的责任重大，使命崇高，一方教育的发展，教师的职业幸福，孩子的当下学习生活，他们未来人生走向，成百上千个家庭的命运改变，全都攥在校长手中，全维系在校长身上。如果我们校长没有担当，没有一种积极向上的态度，没有一种精益求精的精神，那是绝对做不好教育的。
担当，是一个校长的重要品质，也是提升影响力的重要方面。一个校长勇于担当，才会凡事敢于承担，不讲任何借口，才会临危而上，大胆面对，才会实事求是，不粉饰太平，才会敢作敢为，不推卸责任。校长学会担当，主要体现在以下几方面：
● 以学校发展为己任
作为校长，当身上所肩负的责任也越来越沉重，校长是勇敢面对，还是极力逃避？是助推发展，还是安于现状？是不辱使命，还是得过且过？这考量着校长的智慧与人格魅力。作为一个有责任感、有担当力的校长，就应该勇担重任，知难而进，真抓实干，攻坚破难，以学校的发展为己任，带领学校一班人，尽心尽力抓好学校的发展，尽职尽责办出孩子们喜欢的学校。这既是对校长自身价值的实现，又是校长对事业的一种负责与担当。
● 敢于向反教育说“不”
当无奈地被“应试教育”这只“无形的手”牵着鼻子走，它使我们的基础教育乱象丛生，越来越背离育人的初衷，甚至在“反教育”的路上走得太远。一个有担当的校长就不应当只盯的是分数，就不应当把反复考、讲、练和死整蛮干作为自己的全部家当，就不应当因为我们的功利和目光短浅而对应试教育推波助澜，就更不应当因我们担当的缺失而让一个个天真可爱的孩子不能成为他应该成为的他那样的人。
一个有担当的校长就应当有敢于拨乱反正、正本清源的勇气，就应当有敢于坚守正确的办学理念，敢于冲破“应试教育”藩篱的底气，就应当有敢于顶住各种错误教育观念的压力和一些反教育行为对我们的影响，不随波逐流，不人云亦云。就应当有敢于遵循教育规律，遵循孩子身心发展规律，让教育回归常识，回归本源，引导教师做个性化的教育，让师生们都能过一种快乐而幸福的教育生活的豪气。
● 善于面对自己错误
校长在自己的错误面前，不必躲躲闪闪，不必担心说出事情真相，不应该刻意掩饰自己工作上的失误。相反，校长大胆承认自己的错误，诚心地说出自己的失误，一方面可以找出失误的原因，与教职工共同讨论弥补过错的办法。另一方面，教职工会感到你具备承担责任的精神，不仅不会埋怨你，还会对你表示出原谅，更会对你敬重有加。
同时，校长本人能从承认错误中获得力量，因为从错误中学到的东西远比从成功中学到得多。校长要学会说“我错了”，说出“我错了”，并不证明你有问题，相反会更增添你的影响力。
● 勇于承担责任
工作中出现了差错，不论是校长直接造成的还是教职工造成的，校长都应该勇于承担责任。
校长对于自己的失误，要承担，对不是自己的失误，也会主动地承担，虽仅是一承担，便显示了校长宽广的胸怀，便带动了勇于承担的良好风气的形成，便能鼓励教职工积极主动大胆地干事，便能奇迹般地提升校长的影响力。
● 学会与他人共享
一个优秀的校长，在面对荣誉和功劳时，一般都不会独占，他会拿出所有的荣誉和功劳，与大家一起分享，与大家一起分享荣誉和功劳，并不代表你没有荣誉和功劳。其实，教职工的荣誉再多、功劳再大，这一切不都是你的吗？在分享中，你不但不会有什么丢失，相反还会因为你对他们的看重，因为你的魅力，而感激你，而更加勤奋地工作，而为你鞍前马后。一个会把荣誉和功劳分享给别人的人，才会不断地取得更大的荣誉和功劳。
学校变革中的领导力
作者丨李斌
来源丨《新校长》杂志
今时今日，整个教育界的观念正在发生深刻变化，大量学校管理者、教育工作者，都开始发
自内心地相信：面向未来的学校深度变革，已经是每个教育人必须迎接的世纪挑战。只是变革的路径并不相同，行动的结果更是南辕北辙，好坏兼杂。为什么？从教育领导的角度可以看到，校长以怎样的状态主导这一进程，事关重大。
怎样理解学校变革中的领导力？我将它提炼为如下几个关键词:
● 正确的理念
比如学校发展目标是向视野中最牛的学校看齐，还是“寻找表达自己的句子”？学校的任务是选择适合教育的学生，还是创造适合学生发展的教育？等等。每一位校长对这一类根本问题基于不同理念的回答，决定了学校行动的方向，并带来行动的结果是否圆满。
● 专业的方法
校长必须是专业人士,才不会“瞎子领着瞎子,一同掉进沟里”；也不会推动变革的时候说外行话，评价得失的时候捡了芝麻丢了西瓜；更不会因看错问题而要求过头，或因看不见问题而放松要求。专业，才能直击问题的本质，抓住解决问题的关键，使校长成为学校进步“最优解决方案”的源头；才能真正提高团队的效率，并从细节处封堵漏洞，挖掘潜力……
● 广谱的学识
你“读了万卷的书”，也“行了万里的路”，更接触了各样的人；你不仅深通教育教学及办学之道，同时也善于接纳其它领域对教育的启示；你是一个学习型校长，常取他山之石以攻本校之玉，能创造性地突破所面临的困境；不仅如此，他还能指导教师团队不断强化学习能力，重建知识结构，拓宽行动空间。
● 专注的习惯
这恐怕是校长最难持守的，就是你几乎所有的注意力都在学校改进、教师提升及学生的幸福之上。当然要达到这一点,你的“敌人"也是全方位的：朋友、家人、领导、同事、金钱、地位、名声、健康、环境、欲望等。
● 沟通的才华
好的理念不经过上级的认可、公众的理解、团队的有效把握与执行，就没有意义。校长必须有效沟通，影响一批人对你的目标心灵共振、情感共鸣，“有钱的捧个钱场, 没钱的捧个人场”。当然最杰出的沟通是用行动达成，是你先做出示范，甚至100步自己先走完60步。领导为什么敢于支持? 不正是看到草图渐成蓝图，“给点力”就成效显著吗? 同样团队为什么心甘情愿跟从？最常规的动力不正是因为成功在望，一人添一把火，人人都有益处吗?
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